智東西（公眾號：zhidxcom）
編 | 子佩
智東西10月26日消息，近日，品牌估價公司Interbrand紐約總部發(fā)布2020年全球最有價值品牌前一百，蘋果以3230億美元的品牌價值衛(wèi)冕榜首。從1997年喬布斯回歸蘋果到去年，蘋果員工數(shù)量增長近20倍，收入增長近40倍，這樣巨大的增長背后是蘋果獨特的組織架構和創(chuàng)新的領導模式。
近日，蘋果現(xiàn)任人力資源副總裁和蘋果大學現(xiàn)任校長Joel M.Podolny在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表一篇題為《How Apple is Organized for Innovation》的文章，結合實例深度解析蘋果領導架構以及這種架構如何幫助蘋果保持創(chuàng)新與發(fā)展。
一、沿襲喬布斯時代，逆主流的“老土”架構
商業(yè)歷史和管理學理論都證明隨著公司的發(fā)展壯大，它們的組織架構會從功能性組織結構（functional structure）結構變?yōu)槭聵I(yè)部制組織結構（Multidivisional structure），部門不再依靠如人力、技術、財務等職能劃分，而是靠不同的業(yè)務部門來劃分，每一業(yè)務部門內會有如財務、市場等不同職能，專門只指針對某一業(yè)務的效益增長。
這樣的組織設計能夠賦予每個業(yè)務部門充足的主觀能動性，他們可以盡最大努力滿足自己的業(yè)務客戶并最大化業(yè)績，并且按業(yè)務增長的考核方式也充分地將責任落實到業(yè)務經理，分擔了CEO的決策壓力。
如哈佛商學院歷史學家Alfred Chandler所記錄，杜邦和通用汽車等美國公司在20世紀初就開始了從功能性組織架構到事業(yè)部制組織結構的轉變，在20世紀末絕大多數(shù)公司都紛紛采用事業(yè)部制的組織架構。
1997年前的蘋果也不例外，按照不同的業(yè)務劃分部門。
但在喬布斯重回蘋果后第一年，他就在一天內解雇了所有業(yè)務部門的總經理，將不同業(yè)務部門里的職能部分合成了統(tǒng)一的職能部門，不再分別考核各業(yè)務的績效，而是從整體評估公司的增長。
他這樣的做的理由正是因為事業(yè)部制組織架構自身的弊病會扼殺創(chuàng)新。
當同一公司的業(yè)務被分割開來，負責不同產品的業(yè)務部門之間可能由于公司預算、考核標準等產生了競爭關系，而在部門內部也會有其他顧慮，比如說技術組想在產品上有更多創(chuàng)新，需要更多的時間精力，市場組考慮到定價和成本可能就會并不贊同，最終這個產品可能就會折戟。
而在23年后的2020年，蘋果只是在原本的部門中加入人工智能、零售等新部門，卻依舊保持其功能性組織結構，也是為了持續(xù)地創(chuàng)造顛覆性的產品。
▲1998年和2019年蘋果組織架構區(qū)別
在2007年推出iPhone的新品發(fā)布會上，喬布斯僅用六秒介紹了iPhone中會采用的攝像技術。但自那以后，iPhone攝像技術就為攝影行業(yè)做出了一系列創(chuàng)新性貢獻：高動態(tài)范圍成像（2010）、全景照片（2012）、True Tone閃光燈（2013）、光學防抖（2015）、雙鏡頭相機（2016）、人像模式（2016）、人像照明（2017）和夜間模式（2019）等。
但這樣領先于市場、消費者的創(chuàng)新必須基于最前沿的專業(yè)知識，蘋果的理念就是讓該領域有最豐富專業(yè)知識和經驗的技術專家掌握決策權。如果等到市場反饋或消費者意識到需求，那么這時候創(chuàng)新就已經落后了，所以這就要求的決策者對技術有極高的直覺和判斷力，增大賭注回報的幾率。
這也是蘋果堅持功能性組織結構很大原因，如果短期利潤和成本是判斷是否在一個技術領域精進的首要標準，那么蘋果就無法把提供最佳產品放在第一位。 除了職能分離，蘋果還堅持高級研發(fā)主管的獎金是基于公司范圍內的績效，而不是某一特定產品的成本或收入。
這樣就能將產品決策和短期財務壓力分割開來。財務團隊不參與技術團隊的產品路線設計，技術團隊也不參與定價決策。
一個最典型的例子就是2016年，在iPhone7 Plus中引入具有人像模式的雙鏡頭相機，領導該技術的決策者Paul Hubel和他的團隊需要冒著很大風險去證明，相機對用戶影響足夠大到證明其高昂成本是合理的。最后結果的巨大成功也驗證了這種職能分離的組織結構帶給蘋果的創(chuàng)新動力。
二、培養(yǎng)領導力的三駕馬車：專業(yè)、細節(jié)和合作
Podolny提到蘋果的創(chuàng)新模式除了不同于其他公司的組織架構，還有對于人才領導力的培養(yǎng)。
自喬布斯實施事業(yè)部制組織架構以來，要求從高級副總裁到下層的各級蘋果管理層都具有三個關鍵的領導特征：深厚的專業(yè)知識，使他們能夠理解各自職能范圍內的所有工作；對功能細節(jié)的關注；愿意在決策過程中和其他部門的同事合作交流。?
當管理者擁有這些素質后，決策者才能更順暢更全面地協(xié)調各方做出決定。
和上述所提到的一樣，蘋果不是一家由總經理管理經理的公司，而是由專家領導專家的公司。將專家培訓成管理者要比將管理者培養(yǎng)成專家要容易得多。
在1984年的一次采訪中，喬布斯提到曾考慮過外聘專業(yè)管理人員來管理工作，但效果欠佳，管理專家們知道怎么管理，但卻不知道蘋果的技術。
而專家變管理者中一個典型例子是Roger Rosner，他曾負責蘋果軟件應用程序業(yè)務，包括Pages、Numbers、Keynote、GarageBand、iMovie等。在2001年加入蘋果擔任高級工程經理后，Rosner一路升任至iWork應用程序總監(jiān)、效率應用程序副總裁，并自2013年起擔任應用程序副總裁。Rosner憑借從技術實戰(zhàn)中獲得的專業(yè)知識，成為技術管理兼?zhèn)涞娜瞬拧?/p>
在事業(yè)部制組織架構中，專家領導專家也意味著可以在某一領域中組建的人才預備隊，讓它們在互相學習中創(chuàng)造新的技術。
例如，蘋果有一個由Graham Townsend領導、包含600多名相機專家的攻堅小組，解決iPhone、iPad、筆記本和臺式等產品線中的攝像頭問題。如果蘋果按業(yè)務劃分部門，將這些專家將分散在各個產品線中。這將稀釋他們的集體智慧，削弱解決問題，創(chuàng)新產品的能力。
貫穿蘋果的一項原則就是“領導這必須了解三個層級之內的詳細信息”，因為這對于高層進行快速有效的跨職能決策至關重要。如果參加決策會議時，管理者必須展示詳細信息，因為高管必須通過分析數(shù)據、代碼或產品的測試結果做出決定。
很多公司都在產品中強調細節(jié)，但很少有公司能在細節(jié)方面與蘋果匹敵。比如蘋果輪廓頂點的弧度，標準方法是使用圓弧連接矩形的兩邊，但這會導致直線到曲線的突然轉換。
為了解決這個問題，蘋果選擇采用被稱為“曲線形”的連續(xù)曲線，即在離頂點較遠處就開始產生弧度，所以在輪廓過渡到矩形另一條邊時，坡度不會那么陡峭。這樣硬件產品曲率不會發(fā)生突變，可以反射出柔光。
這兩種方案之間產生的差異非常細微，但在執(zhí)行層面卻不只是復雜的數(shù)學公式，而是需要極其精確的制造公差，以在大規(guī)模生產時不出紕漏。
▲ 蘋果的“曲線形”
這種對細節(jié)的追求不僅是對制造人員的要求，也是蘋果對領導者要求的核心。
整個蘋果擁有數(shù)百支專家團隊，即使只是新產品的一個部分，也可能需要數(shù)十支專家團隊的協(xié)調配合。例如，肖像模式的雙鏡頭相機需要至少40支專業(yè)團隊的協(xié)作，從芯片設計、相機軟件、運動傳感器硬件到視頻工程，相機傳感器設計，提到的這些團隊也只是整個設計流程中很小的一部分。
蘋果是如何開發(fā)這種需要多部門協(xié)調的產品呢？答案是合作討論。由于蘋果并沒有專門這個產品的部門，因此跨功能部門的協(xié)作至關重要。
2009年，Hubel提出了在iPhone中實現(xiàn)背景虛化的想法。但當時，只有昂貴的單反相機才能拍攝此類照片，但Hubel認為，借助雙鏡頭設計和先進的計算攝影技術，蘋果可以在iPhone中添加該功能。
為了驗證市場中對手機背景虛化拍攝的需要，技術團隊邀請了高級設計和市場營銷負責人見面，與他們討論這一新功能的可行性和市場價值。設計團隊提出背景虛化照片中的一系列問題，為技術團隊拍攝效果提出意見。設計團隊還收集了專業(yè)攝影師的照片，供技術團隊測試評估算法效果。在多方討論后，Hubel團隊最終決定開啟這個項目。
三、專家領導者的進階之路：學習永不眠
蘋果的組織方式在過去的二十年中帶來了巨大的創(chuàng)新和成功。然而，這并非沒有挑戰(zhàn)，尤其是自2008年收入和員工人數(shù)激增以來。
隨著公司的發(fā)展，進入新市場、發(fā)展新技術，蘋果的組織架構和領導模式也必須不斷發(fā)展。通過調整組織架構和領導模式去促進部門間協(xié)作和快速決策是CEO最重要的工作之一?，F(xiàn)任CEO Tim Cook近年來進行的調整包括將硬件功能分為硬件工程和硬件技術；新增人工智能和機器學習部門；將軟件部門中的人機界面拆分出來，與工業(yè)設計合并，從而新建集合設計部門。
公司的迅速擴張也會給數(shù)百名副總裁和董事帶來管理的壓力。如果蘋果要限制某位高管的職責范圍，以限制其掌握細節(jié)的數(shù)量和廣度，那么蘋果需要大幅擴張高管數(shù)量，但這會使之前行之有效的合作方式難以保持下去。
意識到這一問題后，蘋果公司開始有計劃地限制高級職位的數(shù)量，以盡可能減少跨職能活動中涉及的高管人數(shù)。在iPhone推出前的2006年，該公司擁有大約17000名員工；但到2019年，這一數(shù)字增長了八倍多，達到13.7萬。同時，副總裁的人數(shù)大約增加了一倍，從50名增加到96名。
不可避免的是，高管需要領導規(guī)模更大、種類更多的專家團隊，這意味著更多的監(jiān)督細節(jié)和超出其核心專業(yè)知識的新責任領域。
在人員和業(yè)務還未達到這個量級時，蘋果期望領導者成為專家并專注在幾乎所有的細節(jié)上可能是合理的。但是，他們現(xiàn)在需要決定更應該在哪些地方花費時間精力，對最有價值的活動給予對細節(jié)上充分的關注。而這些對于細節(jié)的專業(yè)性和敏感度，有一些需要他們已有的核心專業(yè)知識，另一些則要求他們學習新的專業(yè)知識領域。并不需要那么多關注的活動則可以交給下屬，或其他專業(yè)領域人士。
應用程序副總裁Rosner就是一個很好的例子。像許多其他蘋果高層一樣，他不得不應對蘋果快速發(fā)展所帶來的三個挑戰(zhàn)。
首先，在過去的十年中，無論是從人數(shù)（從150人到大約1000人）還是給定時間內的項目數(shù)量，他的職責規(guī)模都呈爆炸式增長。但很顯然，他無法深入研究所有項目的全部細節(jié)。
其次，他的業(yè)務范圍擴大了：在過去的10年中，他負責了所有新應用程序，包括News、Books、Finall Cut等。盡管應用程序是他的專業(yè)領域，但其中的某些方面（包括新聞的編輯內容、書籍的出版方式等），他并非專家。
最后，由于蘋果產品組合和項目數(shù)量的增加，領導者需要與其他部門進行更多協(xié)調，從而增加了跨部門協(xié)作的復雜性。例如，Rosner負責News的技術層面，而其他部門負責監(jiān)督News的操作系統(tǒng)、內容以及與如《紐約時報》的內容作者和廣告商的業(yè)務關系。
為了應對這三個問題，Rosner調整了自己的角色。作為領導其他專家的專家，他關注那些涉及軟件應用程序關鍵問題以及用戶交互方面的細節(jié)，并與公司的其他部門在這些領域進行了合作。
但是隨著職責范圍的擴大，他必須將一些項目交給其他人，如Keynote和Pages等傳統(tǒng)的效率應用程序?，F(xiàn)在，他指導其他團隊成員按照蘋果的規(guī)范開發(fā)軟件應用程序。成為一名老師并不意味著Rosner對著教案照本宣科；相反，他常對團隊的工作提出了批評和指導意見，但很明顯，這是沒有核心專業(yè)知識的業(yè)務經理無法做到的。
Rosner的第二個挑戰(zhàn)就是學習新的專業(yè)知識。六年前，他負責News的技術架構和設計。因此，他必須學習新聞類應用程序相關知識，包括新聞出版物、數(shù)字廣告、定制個性化新聞內容的算法、隱私安全以及內容作者激勵計劃等。經過六年的深入學習，其中大部分部分知識都已經在Rosner知識范疇內。
只要領導者不懂某一領域的問題，他就需要有初學者的心態(tài)，通過向下屬學習或團隊協(xié)作的方式學習。這與傳統(tǒng)領導者就自己已知的知識向下屬提問的方式截然不同。
第三個產品組合和項目數(shù)量的增加的問題，Rosner將某些領域（包括不在他專業(yè)領域的iMovie和GarageBand）委派給了相關專業(yè)的人員。而對于委派的工作，他組建了團隊監(jiān)控和審查目標完成進度。
蘋果公司的副總裁大部分時間都花在自身活動和學習新知識上，而其他公司高管則傾向于將大部分時間都花在分配任務上。據Rosner說，他40％的時間用于個人活動（包括與其他人協(xié)作），大約30％的時間用于學習，15％的時間用于教學和大約15％時間用于分配協(xié)調任務。當然，具體分配比例因人而異，取決于業(yè)務需求和規(guī)定時間。
▲Rosner 時間分配
全權領導模式保留了大規(guī)模有效的基本原則，即協(xié)調專業(yè)知識和決策權。當像Rosner這樣的領導者承擔起原本的專業(yè)知識以外的新職責時，蘋果可以有效地進入新領域，而當領導者向他人傳授他們的才能和委托工作時，團隊的規(guī)模也可以擴大。我們相信，通過這種組織方式，蘋果將繼續(xù)創(chuàng)新和繁榮。
蘋果依舊保持著功能性組織結構在大公司中即使不是獨一無二的，也是罕見的。這與目前流行的管理理論背道而馳，即公司應該選擇事業(yè)部制組織結構，即以業(yè)務為中心。但是，一旦以業(yè)務為核心，決策權與專業(yè)知識兩個方面將成為難以協(xié)調的兩個部分。
為什么許多公司總是堅持讓總經理負責業(yè)務部門？蘋果人力副總裁Podolny認為，組織架構是很難進行改變的。因為改變需要克服慣性，在管理者之間重新分配權力，改變以個人為導向的激勵機制，并需要學習新的合作方式。而當一家公司處于激烈競爭的環(huán)境中時，改變組織架構的風險是很大的。
對于想要改變的公司，Podolny的建議是可以在現(xiàn)有業(yè)務部門結構中培養(yǎng)專家-領導-專家模型作為過度階段。例如，在選擇下一個管理職務候選人時，選擇在該領域具有深厚專業(yè)知識的人，而不是可能成為最佳總經理的人。但是，一個全面的轉變要求領導者也向一個功能性的組織轉型。蘋果公司的往績證明，這種轉變可能存在風險，但也可以產生非凡的結果。
結語：23年磨一劍，領導模式不止步
一直以來，蘋果以其硬件、軟件和服務方面的創(chuàng)新而成為未來科技的代名詞。
然而在蘋果一次次改變世界的背后，自喬布斯時代即開始沿襲并不斷推陳出新的組織架構、關注于專業(yè)、細節(jié)和合作的領導模式功不可沒。
來源：MacRumors、哈佛商業(yè)評論
